Pur senza averne al momento piena consapevolezza, potremmo essere all’inizio di una trasformazione significativa nei processi di lavoro, trasformazione che non si limiterà ad impattare sulla quotidianità dei nostri spostamenti, ma avrà inevitabilmente un effetto sui modelli organizzativi, sulle soluzioni tecniche adottate, sulla gestione degli spazi e delle risorse umane. Continuiamo in questa seconda parte il nostro dialogo con la professoressa Valentina Pacetti, focalizzando la nostra attenzione sul punto di vista delle imprese.
Abbiamo parlato nella prima parte di un blocco culturale che ostacolava la diffusione del lavoro da remoto, dov’erano soprattutto le resistenze?
Parte di questo blocco proveniva dal management intermedio delle imprese, c’erano dei pregiudizi sul fatto che a casa si lavorasse di meno o non si lavorasse affatto. L’innovazione più importante che si è verificata infatti non è stata tanto dal punto di vista tecnologico - anche se in parte ci può essere stata anche quella - ma dal punto di vista dei modelli organizzativi e della formazione del management. Si è capito che avanzando in questa direzione si poteva venire incontro alle esigenze dei lavoratori: flessibilità, work-life balance, carichi familiari… tutto questo senza far venir meno la produttività.
E questi modelli come si caratterizzano?
Con l’attività che si svolge in remoto riscontriamo un maggiore impulso ad orientare i processi di lavoro verso il raggiungimento di obiettivi, quindi diventa più importante il risultato piuttosto che il percorso per arrivarci. In questo senso ci stiamo interrogando sul fatto che questo comporti o meno una trasformazione della natura del lavoro dipendente verso una fisionomia che lo rende più simile al lavoro autonomo.
Naturalmente in questo caso gli obiettivi devono diventare più chiari, magari essere anche più condivisi, devono anche essere strutturate in modo più esplicito e dettagliato le modalità di valutazione, ma voglio precisare che le condizioni per questa trasformazione c’erano già, la trasformazione era già in corso, si è solo affermata in modo più evidente, specialmente nelle imprese di grandi dimensioni perché nelle aziende familiari, dalle caratteristiche più “padronali”, sembra rimanere il vecchio approccio di voler vedere il dipendente in loco piuttosto che dialogare con lui da remoto. Resiste il timore che possa venir meno il controllo.
Questo che ha citato è un aspetto importante: il controllo rimane o tende a scomparire?
È proprio uno dei temi che ha guidato la prima fase della nostra indagine e, con una certa sorpresa, abbiamo rilevato che ad una piccola percentuale di lavoratori (intorno al 7%) era stato chiesto di installare un software per il controllo diretto di tutte le attività. Questa era però un’eccezione, non la regola. Quello che sappiamo al momento è che gli strumenti digitali hanno le potenzialità per rendere il controllo molto più pervasivo, orizzontale e costante di quando non capitasse con il lavoro in presenza, non è nemmeno necessario l’uso di software ad hoc, a volte potrebbe essere sufficiente la verifica tramite applicativi che gestiscono la comunicazione. Quello che comincia a venire meno è forse il costrutto tradizionale del dipendente che, per senso di responsabilità, sentiva di dover restare in azienda fino a tarda ora.
Quali altri cambiamenti si intravedono?
È un quadro ancora in movimento: teniamo presente che le organizzazioni più all’avanguardia hanno investito in formazione del middle management per insegnare a gestire la forza lavoro nel modo nuovo, non è un processo sempre necessariamente spontaneo. Uno degli aspetti è che bisogna imparare a distinguere le attività che possono essere svolte da soli a casa da quelle che richiedono l’interazione con i colleghi. Le aziende stanno operando sul fronte della trasformazione degli spazi aziendali per adattarli al contesto mutato: le postazioni di lavoro diminuiscono in numero per favorire una rotazione, si adottano sistemi di prenotazione per quando si deve andare in ufficio. Dall’altro canto aumentano gli spazi dedicati alle sale riunioni, questo per offrire il contesto adatto ai gruppi di lavoro, ma aumentano anche in generale gli spazi comuni dedicati ai momenti di condivisione.
Un altro aspetto che è emerso in maniera evidente è che il lavoro da remoto è diventato un fattore importante dal punto di vista della “retention”, che indica la capacità di un’azienda di trattenere al suo interno le migliori competenze, il che vale naturalmente anche dal punto di vista delle nuove assunzioni. I giovani, in modo particolare, lo considerano ormai alla stregua di un “benefit”: a parità di condizioni è un elemento decisivo nell’orientare la scelta di una proposta di lavoro invece che un’altra.
Un quadro fatto di opportunità ma anche di rischi…
Uno dei rischi che si sta manifestando, con il fatto di essere spesso a casa propria e quando si viene negli uffici incontrare ogni volta colleghi diversi, è quello del venir meno del senso di appartenenza alla comunità aziendale, per questo si sta cercando di rinforzare il senso di identità collettivo con iniziative che riportino le persone assieme. Si fanno corsi di fotografia, di make-up o altro ancora, per incentivare le persone a condividere esperienze e obiettivi.
Insomma non è un percorso semplice e lineare, per esempio segmenti del processo produttivo che prima erano gestiti magari in modo informale hanno richiesto una formalizzazione dal punto di vista non solo delle responsabilità gerarchiche, ma anche delle procedure. Più libertà da un lato, ma anche più formalizzazione e parcellizzazione dall’altro: questo può determinare una tendenza verso l’irrigidimento delle procedure e l’atomizzazione. Come si vede il quadro è composito e in mutamento, si caratterizza allo stesso tempo per benefici e opportunità, ma anche rischi.
Certamente nel medio periodo un impatto ci sarà anche sull’innovazione tecnologica e non solo organizzativa, perché alcune attività che prima non si consideravano remotizzabili poi lo sono diventate.
